Skalowanie wpływu: kolejny rozdział w historii globalnych kobiet w branży gier
Pamela Buckley, wiceprezes Global Gaming Women, czerpie z dekady globalnego rozwoju, wyjaśnia, w jaki sposób organizacja łączy edukację, sponsoring i rozwój przywództwa z namacalnymi wynikami biznesowymi dla branży gier.
Global Gaming Women obchodzi 10-lecie istnienia. Jak definiuje Pani kolejny etap rozwoju organizacji?
Patrząc na podróż ostatnich 10 lat, wyraźnie widać, że mieliśmy po drodze wiele wyjątkowych kamieni milowych. Teraz wkraczamy w fazę, w której najważniejsze jest strategiczne podejście, wizja i skalowanie. Przeszliśmy przez trudne okresy – pandemia COVID-19 była momentem resetu – i skupiliśmy się na zrównoważonym rozwoju. Kolejny krok to wytyczenie trajektorii. Zbudowaliśmy solidne fundamenty, a teraz chodzi o skalowanie w celu długoterminowego wzrostu i zapewnienie, że oddziałujemy na kobiety na całym świecie w sposób zarówno skuteczny, jak i efektywny.
GGW przekształciło się z sieci w Las Vegas w globalną organizację. Co dziś oznacza „skala”?
To tak naprawdę dwojaka odpowiedź. Po pierwsze, chodzi o zasięg globalny – zapewnienie, że wszystkie głosy zostaną usłyszane, niezależnie od tego, czy chodzi o Australię, Europę, czy Filipiny. Chcemy mieć pewność, że zasoby, które udostępniamy, są dostępne dla kobiet we wszystkich aspektach branży gier.
Po drugie, chodzi o dywersyfikację naszej bazy sponsorów. Historycznie, koncentrowaliśmy się głównie na operatorach i producentach. Chcemy ją poszerzyć o sektory pokrewne – prawny, finansowy i inne obszary wspierające gry. Ostatecznie skala to wzrost liczby członków, dywersyfikacja sponsorów i zapewnienie, że nasz przekaz dotrze do każdego zakątka branży.
Planujesz pozyskać 10 000 członków do 2026 roku. Jak wygląda znaczące zaangażowanie poza tą liczbą?
Nie chodzi tylko o zapisywanie członków, chodzi o aktywne uczestnictwo, co oznacza uczestnictwo w konferencjach, udział w szkoleniach wirtualnych, uczestnictwo w programach mentoringowych i wspieranie naszej misji.
Dostrzegamy duże możliwości na rynkach międzynarodowych oraz w sektorze gier plemiennych, który jest obecnie niedoreprezentowany wśród naszych członków. Naszym celem jest jednak coś więcej niż tylko spełnianie wymagań – chodzi o to, aby głosy nowych członków były autentyczną częścią organizacji i przyczyniały się do jej sukcesu.
GGW działa obecnie w ponad 70 krajach. Jak udaje się Państwu znaleźć równowagę między globalną spójnością a regionalnymi realiami?
Koncentrujemy się na obszarach, w których nasi wolontariusze są silnie zaangażowani lokalnie – co nazwałbym „działalnością na miejscu”. Ważne jest, abyśmy szanowali lokalne władze i dynamikę kulturową oraz byli dobrymi partnerami na tych rynkach. Zanim zaczniemy rozwijać działalność w danym regionie, upewniamy się, że istnieje silna lokalna baza, która może wspierać naszą misję. To pozwala nam rozwijać się w sposób odpowiedzialny i zrównoważony.
W jaki sposób postrzega Pan działalność GGW jako siłę napędową wyników biznesowych, a nie tylko inicjatywę społeczną?
Nasza działalność wykracza daleko poza inicjatywy społeczne. W swojej istocie jesteśmy fundacją edukacyjną. Szkolenia i rozwój, które oferujemy, mają bezpośredni wpływ na naszych członków, ich organizacje i całą branżę. Pomagamy kształtować silniejszych liderów, lepszych komunikatorów i bardziej efektywnych specjalistów. To przekłada się na silniejsze firmy. Mentoring i networking są ważne, ale to edukacja jest tym, co naprawdę napędza wpływ.
Sponsorzy przekazali w zeszłym roku ponad 1.8 miliona dolarów. W co inwestują?
To połączenie wielu czynników: rozwoju talentów, spójności marki i długofalowej zmiany organizacyjnej. Ich inwestycja wspiera nasze programy edukacyjne, platformy mentoringowe, takie jak OneUpOneDown, oraz infrastrukturę niezbędną do działania w skali globalnej. Umożliwia nam również dostarczanie doświadczeń zarówno stacjonarnych, jak i wirtualnych.
Jednocześnie dbamy o to, aby sponsorzy odnosili z tego tytułu korzyści – czy to w postaci punktów szkoleniowych, dostępu do programów rozwojowych, czy możliwości zaangażowania własnych zespołów. To prawdziwe partnerstwo.
W jaki sposób mierzysz skuteczność swoich programów, aby przekonać kadrę zarządzającą?
Monitorujemy uczestnictwo i wyniki. Na przykład, ile kobiet ukończyło nasze programy i co osiągnęły później. Sponsorzy mogą następnie porównać te dane z własnymi danymi wewnętrznymi – takimi jak awanse, wzrost zaangażowania i możliwości przywódcze. Chociaż nie zawsze jest to bezpośredni zwrot z inwestycji (ROI), jesteśmy w stanie wykazać wyraźny postęp i wpływ poprzez te osiągnięcia.
Pomimo postępu, reprezentacja kobiet na stanowiskach kierowniczych pozostaje ograniczona. Gdzie są bariery strukturalne, które pozostały?
To złożona kwestia i nie sądzę, żeby istniała na nią jednoznaczna odpowiedź. Na tym poziomie są niezwykle zdolne kobiety, więc nie chodzi o talent. Może to być kwestia sponsoringu – czy właściwi orędownicy promują te kobiety? Może to być kwestia pewności siebie lub dostępu do odpowiednich możliwości. Na to wpływa wiele czynników i myślę, że jako branża wciąż pracujemy nad ich zrozumieniem i rozwiązaniem.
W jaki sposób GGW wypełnia tę lukę?
Wprowadziliśmy inicjatywy takie jak nasz program Executive Ascent, który jest specjalnie zaprojektowany dla kadry kierowniczej wyższego szczebla na stanowiskach wiceprezesa, wiceprezesa starszego i wiceprezesa wykonawczego. Koncentrujemy się na przygotowaniu kobiet do pełnienia funkcji w zarządach i na stanowiskach kierowniczych – dając im narzędzia, widoczność i pewność siebie, aby mogły podjąć kolejny krok.
Co ostatecznie decyduje o awansie kobiet na stanowiska kierownicze?
Sponsorowanie. Mentoring jest ważny, ale sponsorowanie jest kluczowe. Potrzebujesz kogoś, kto będzie Cię reprezentował w miejscach, w których Ty nie jesteś – otwierał drzwi, promował Twoje nazwisko i stwarzał możliwości, o których możesz nawet nie wiedzieć. Bez tego rozwój staje się znacznie trudniejszy.
GGW kładzie większy nacisk na opowiadanie historii poprzez inicjatywy takie jak „Kamienie milowe, które nas poruszyły”. Dlaczego to takie ważne?
Jeśli ludzie nie rozumieją, skąd pochodzisz, trudno im będzie zrozumieć, dokąd zmierzasz.
Nasza historia to historia wytrwałości – od wczesnego rozwoju, przez wyzwania związane z pandemią COVID-19, po odbudowę i skalowanie. Podkreślanie tych momentów buduje zaufanie członków i sponsorów oraz pomaga ludziom utożsamiać się z naszą misją. Opowiadanie historii było dla nas historyczną luką i teraz aktywnie ją rozwiązujemy.
Czy po 10 latach jest to kwestia refleksji czy zmiany podejścia?
To jedno i drugie. Zastanawiamy się nad kamieniami milowymi, takimi jak ewolucja naszego programu edukacyjnego i rebranding, ale myślimy też o przyszłości. Obejmuje to dotarcie do 10 000 zaangażowanych członków, ekspansję na nowe regiony i zapewnienie, że zapewniamy ten sam poziom wartości na całym świecie, co na ugruntowanych rynkach.
Zbudowałeś swoją karierę w działach operacyjnych, usługach VIP i programach lojalnościowych w takich organizacjach jak Caesars Entertainment i Fontainebleau Las Vegas. Jak to wpływa na Twoje podejście w GGW?
Moje doświadczenie operacyjne pozwala mi wnieść do tej roli poziom przejrzystości i elastyczności. Pracowałem w wielu dyscyplinach – marketingu, IT, finansach – co pomaga mi szybko się adaptować. GGW to dynamiczna organizacja, a moja umiejętność poruszania się w różnych obszarach – czy to strategii, operacji, czy komunikacji – była nieoceniona.
Jak będzie wyglądał sukces GGW i całej branży w perspektywie najbliższych pięciu lat?
Dla mnie sukcesem jest to, aby GGW stało się rozpoznawalną, zaufaną marką w całej branży gier – synonimem silnych, zdolnych kobiet, które mają wykształcenie i zasoby niezbędne do osiągnięcia sukcesu. Oznacza to rozwijanie talentów od samego początku ich kariery, wspieranie ich aż do objęcia stanowiska kierowniczego, a ostatecznie obserwowanie realnych zmian na najwyższych szczeblach branży.
Chodzi o wykształcenie silniejszych jednostek, silniejszych liderów i ostatecznie silniejszego przemysłu.
