Puls

GAMOMAT: wdrażanie filozofii Dobrej Pracy

Na początku tego roku firma GAMOMAT została wyróżniona w konkursie „Najlepsi pracodawcy w Niemczech 2023”. Spośród ponad 900 uczestniczących firm, różnej wielkości i z każdej branży, niezależny twórca oprogramowania do gier automatowych znalazł się w pierwszej setce i zajął 100. miejsce.

Proces oceny obejmował anonimową ankietę wśród pracowników GAMOMAT, oceniającą takie czynniki, jak przywództwo, zaufanie, uznanie, wsparcie, opieka, współpraca, duch zespołowy i identyfikacja z firmą, podczas gdy kadra zarządzająca przekazała informacje o swoim personelu, procedurach i środkach.

Dr Alexandra Krone, dyrektor zarządzająca GAMOMAT Development GmbH, wyjaśnia, dlaczego konsekwentne urzeczywistnianie sformułowanych wartości na wszystkich etapach cyklu życia pracownika – od budowania marki pracodawcy po rekrutację i rozwój personelu – było kluczowe we wdrażaniu filozofii „Dobrej Pracy”.

Czy mógłbyś zacząć od opisania kultury firmy GAMOMAT?

Kultura naszej firmy opiera się na silnej orientacji na wartości, którą uzupełnia hybrydowe, elastyczne środowisko pracy, podobne do „Etycznego Przedsiębiorcy 4.0”. Cały cykl życia pracownika, począwszy od rekrutacji, jest konsekwentnie realizowany zgodnie z naszymi pięcioma podstawowymi wartościami: Partner Marzeń, Wzmacnianie Potencjału, Ogień i Płomienie, Rzecznik Jakości i Cognizant Generatory Pomysłów.

Wartość „Partnera Marzeń” formułuje nasze oczekiwania dotyczące dojrzałych zachowań komunikacyjnych. Otrzymujemy wiele opinii na ten temat: środowisko zespołu określane jest jako wyjątkowo wolne od egoizmu, wrażliwości i mikropolityki. Kluczem do tego jest zarządzanie ludźmi przy użyciu spójnego zestawu wartości, które sprzyjają tworzeniu pozytywnego środowiska w miejscu pracy.

Jak zmienił się etos GAMOMAT odkąd dołączyłeś do firmy?

Znaczenie kultury i wartości dla sukcesu firmy przełożyliśmy na działanie znacznie bardziej świadomie i konsekwentnie niż kiedykolwiek wcześniej. Naszym zdaniem kultura korporacyjna odgrywa w GAMOMAT wyjątkowo centralną rolę, zarówno na poziomie strategicznym, jak i w codziennej działalności biznesowej, w porównaniu do wielu innych firm. Jesteśmy przekonani, że trafne jest powiedzenie „kultura zjada strategię na śniadanie”.

Nie uważamy za szczególne to, że w ogóle sformułowaliśmy wartości, ale raczej to, w jakim stopniu wartości i konkretne działania przekazują spójny wizerunek, a tym samym tworzą wiarygodność. Osiągamy to poprzez konsekwentne urzeczywistnianie wartości na wszystkich etapach cyklu życia pracownika – od budowania marki pracodawcy po rekrutację i rozwój personelu.

W jaki sposób procesy rekrutacyjne wpłynęły na tę zmianę etosu?

W naszych procesach rekrutacyjnych ogromne znaczenie ma dopasowanie kulturowe, ponieważ jesteśmy przekonani, że kompetencji zawodowych można się „nauczyć”. Z drugiej strony, osobowość i postawy wobec wartości okazują się niezmienne. W rezultacie wielokrotnie odrzucamy kandydatów, którzy dobrze nadają się na dane stanowisko, ale naszym zdaniem nie pokrywają się w wystarczającym stopniu z naszą bazą wartości.

Rekrutując pracowników i menedżerów, stosujemy wyłącznie ustrukturyzowane, standardowe rozmowy kwalifikacyjne, które są ściśle powiązane z profilem wymagań kulturowych firmy. Dzięki temu pytania są zadawane tylko wtedy, gdy są krytyczne dla osiągnięcia sukcesu na danym stanowisku. Ponadto każdy kandydat otrzymuje zawsze ten sam zestaw pytań. Bez wyjątku wszystkie rozmowy kwalifikacyjne prowadzone są zgodnie z zasadą czterech oczu.

Empirycznie udowodniono, że wywiady ustrukturyzowane mają większą trafność prognostyczną niż wywiady bezforemne, gdyż w istotny sposób ograniczają wpływ uprzedzeń, stereotypów i uprzedzeń w postrzeganiu społecznym. Zadbaliśmy również o to, aby nasi menadżerowie byli tego świadomi.

Wybierając opisaną powyżej metodologię, bardzo świadomie dbamy o to, aby nasze decyzje personalne były podejmowane niezależnie od cech nieistotnych z punktu widzenia wymagań, takich jak pochodzenie etniczne lub narodowość, wiek lub płeć, orientacja seksualna, pochodzenie społeczne czy przynależność religijna. Strategia ta zaowocowała bardzo zróżnicowanym zespołem o wspólnym zestawie wartości.

Jak wypada kategoria nagrody „Najlepszy pracodawca”? Czy dla GAMOMAT ma to samo znaczenie, co zdobycie nagrody za najlepszy produkt?

To zależy od tego, kogo spytasz. Żartuję! Nasze produkty istnieją tylko dlatego, że opracowuje je świetny zespół – nasi ludzie są naszym najważniejszym zasobem. Bycie atrakcyjnym pracodawcą nie jest zatem czymś, co „miło jest mieć”, ale jednym z najważniejszych strategicznych czynników sukcesu, szczególnie w czasach niedoboru wykwalifikowanych pracowników.

Instytut Great Place to Work jest uznawany za światowy autorytet w dziedzinie kultury pracy. To dla nas wielki zaszczyt, że oficjalnie zostaliśmy uznani przez tę organizację za jednego ze 100 najlepszych pracodawców w Niemczech we wszystkich sektorach i kategoriach wielkości. Jest to nieocenione dla naszej marki pracodawcy, szczególnie przy rekrutacji wysoko wykwalifikowanych specjalistów z branży technologicznej.

Jakiej rady udzieliłbyś firmom chcącym wdrożyć kulturę pracy zespołowej wolną od uprzedzeń, stereotypów i dyskryminacji? Jak zacząć zmieniać kulturę pracy?

Polecam, aby każdy zespół zarządzający firmą najpierw z bezwzględną szczerością zadał sobie pytanie, jakie właściwie cele stoją za taką zmianą. Pytanie brzmi: czy firma powinna wydawać się światu zewnętrznemu bardziej zróżnicowana, czy też naprawdę powinna być bardziej zróżnicowana ze wszystkimi tego konsekwencjami? Tylko wtedy, gdy – zaczynając od przywództwa jako wzoru do naśladowania – istnieje wewnętrzne zainteresowanie samymi wartościami, ma sens inicjowanie procesu rozwoju organizacyjnego.

Wiarygodność wartości widać po tym, czy firma jest skłonna podejmować nawet nieprzyjemne decyzje na rzecz kultury korporacyjnej. Na przykład w przypadku różnorodności oznaczałoby to szybkie usunięcie dyskryminujących menedżerów i pracowników, nawet jeśli są oni wartościowi dla firmy z zawodowego punktu widzenia.

Jakie kroki można podjąć, aby różnorodność była postrzegana jako przewaga konkurencyjna i podstawowa wartość, a nie kwestia lub problem do „rozwiązania”?

W GAMOMAT wyraźnie zintegrowaliśmy podejście do różnorodności zorientowane na zasoby w naszym zestawie wartości. Ważne jest, aby każdy w firmie mógł w codziennej pracy odwoływać się do tak jasnego stwierdzenia. To stwarza bezpieczeństwo psychiczne.

Co więcej, jestem przekonana, że ​​musimy pokazać znacznie więcej przykładów różnorodności, ponieważ zakotwiczy się ona w umysłach ludzi w znacznie trwalszy sposób niż tylko słowa. Gdybym poprosił Cię, abyś wyobraził sobie dzisiejszego przywódcę, czy wyobraziłbyś sobie mężczyznę czy kobietę? Musimy pokazywać ludzi i ich historie sukcesu, którzy nie pasują do stereotypu – jako wzorce do naśladowania, które zachęcają do podążania tą samą drogą.

Co jeszcze wyróżnia GAMOMAT? Dlaczego jest to Twoje świetne miejsce pracy?

Bardzo dobre pytanie. Powodów mógłbym wymienić wiele, ale tym razem skupię się na dwóch. Po pierwsze, hybrydowa konfiguracja pracy GAMOMAT, jako elastyczny wybór miejsca pracy, który oferuje potencjał kształtowania warunków pracy zgodnie z okolicznościami życia osobistego. Oznacza to, że nasze biuro pełni funkcję „kulturowej stacji benzynowej”, która zapewnia poczucie przynależności i tożsamości oraz jest idealnym miejscem spotkań na miejscu.

Ponadto wszystkie GAMOMATies korzystają z doskonałego formatu uczenia się i rozwoju: GAMOcademy. Tutaj każdy pracownik ma możliwość wyboru nuggetsów edukacyjnych i modułów głębokiego nurkowania, dostosowanych do jego indywidualnych potrzeb.

Czy zrobiono wystarczająco dużo, aby kobiety objęły wyższe stanowiska kierownicze w branży gier? Czy wiele się mówi, ale niewiele robi się?

Trudno się dziwić, że w branży iGaming – podobnie jak w innych branżach – na stanowiskach kierowniczych jest zbyt mało kobiet. Wyzwaniem jest zatem przełamanie barier strukturalnych w społeczeństwie, które utrudniają kobietom rozwój kariery. Należą do nich stereotypowe poglądy na temat tego, jacy powinni być mężczyźni i kobiety, nierówny podział pracy opiekuńczej i pracy zarobkowej oraz różnice w wynagrodzeniach ze względu na płeć.

Ponadto musimy inspirować młode, utalentowane kobiety do zajmowania stanowisk kierowniczych w branży. Musimy pokazać, że istnieją realne możliwości rozwoju kariery i rozwoju. Trzeba powiedzieć, że jest jeszcze wiele do zrobienia.

Co jeszcze branża gier powinna zrobić, aby zwiększyć liczbę głosów – nie tylko kobiet, ale ludzi ze wszystkich środowisk i ścieżek życia – na najwyższych stołach?

Niestety, w społeczeństwie wciąż wiele musi się wydarzyć, aby stopniowo wyeliminować niekorzystne warunki strukturalne, dopóki ludzie nie uzyskają takich samych możliwości i nie zakończy się dyskryminacja strukturalna. W osiągnięciu tego celu może pomóc promowanie różnorodności w firmach, nadając zarządzaniu różnorodnością najwyższy priorytet.

Moim zdaniem dzisiejsi decydenci w firmach muszą aktywnie i bardzo widocznie działać w swojej strefie wpływów, aby usunąć wspomniane bariery strukturalne. Jestem przekonany, że rosnący niedobór siły roboczej przyspieszy ten proces. Najważniejszym celem powinno być to, aby wszyscy czuli się wysłuchani i włączeni.